aatauz her yerinde “belediye” dediğimiz yerel-kamusal örgüt, 19’uncu yüzyılın son çeyreğinden beri bu topraklardaki tarihinin her döneminde, hemşerileri için bir şeylere karar verir ve yapar. Beğenmezse değiştirir ve yıkar, yeniden yapar. Seçilmiş bir yönetim olarak bu, onun “demokratik” hakkı olmalı! Kentlilerin ödediği vergiler ve veuzun dönemdeki faaliyetler. –Örnek: Stratejik Plan: Tüketicilere ulaşmak için sosyal medya kullanmak. Taktik Plan: Siteye yapılacak ziyaretlerin arttırılması için yolların bulunması veya siteyi ziyaret edenler için ayrıcalıklı içeriklerin belirlenmesi Anasayfa» Sağlık » Pandemiyle Mücadelede Neden Bazı Ülkeler Başarılı, Bazıları İse Başarısız Oldu? Bill ve Melinda Gates Vakfı’nın 2019’da yayımladığı Küresel Sağlık Güvenliği Endeksi’nde, ABD ve İngiltere pandemiye hazırlık konusunda örnek ülkeler olarak gösterilirken, Yeni Zelanda, Çin ve Vietnam ise Eğitimİçeriği. Krizler, sadece devletler için değil, şirketler ve çalışanlar için de yönetilmesi hassas olan bir süreçtir. Krizler iyi yönetilmediği sürece yıkımlara, iflaslara ve değer kayıplarına neden olur.Bu eğitimde amaç; adaylara dünün krizlerini, hataları Sonrasıve en önemlisi, hem sabit, hem de işletme sermayesi yönetimi açısından iyi bir yatırım alabilmek. Erken yatırım olmasa bile, tüm şirketler bir noktada ek sermaye ihtiyacına gereksinim duyuyor. Çoğu zaman,öz kaynaklar veya hasılat, yeni girişimlerde bu Fast Money. Kriz yönetimi, iyi yönetilmesi ve kurgulanması gereken bir süreçtir. Bu süreçte olası tehlikeler ve yapılacaklar listesi oluşturmak yönetimi kuralları neler?Hazırlıksız olmak bir bahane değildir. Benim babam orduda askerdi. Ben izci olmamama rağmen onların "hazırlıklı ol" mottoları benim erken yaşlarda kafama kazınmıştı. Ben son beş yıldır bunu açık bir şekilde görebiliyorum. Birçok şirketin gerçek bir krizle nasıl başa çıkmaya çalıştığını ve kriz yönetimi konusunda tamamen hazırlıksız olduklarını görmek beni çok şaşırttı. Birçoğu ya son on yıldır gün ışığı görmemiş bir kriz yönetimi planına sahip ya da planları o kadar karmaşık ki anlaşılması için mühendislerden oluşan bir orduya ihtiyaç var. Söylemesi üzücü, ama birçok organizasyon kriz yönetimi planlarını yapılacaklar listelerinde bırakıyorlar. Ta ki kafalarına dank edene kadar. İtibarın yaratılması bir ömür alır ama onu yok etmek de saatler alır. Eğer planlamada başarısız olursanız o zaman kesinlikle ikincisi başınıza gelir. Hazırlıksız olmak kabul edilebilir bir bahane değildir. Bu sadece itibarınıza verdiğiniz önemin bir ne olduğunu biliyorsunuz. Bu tehditlere daima hazırlıklı olun. Kriz yönetimi eğitim seanslarında izleyiciye şirketlerinin karşılaştığı en büyük beş tehdidi tanımlayıp tanımlayamayacaklarını sorarım. Başta kafanın aşağı yukarı oynadığını görürsünüz ama bir süre sonra bir liste çıkarmaya başlarlar. "Eğer tehditleri biliyorlarsa" onlara şunu sorarım "onlara karşı nasıl hazırlıksız olabilirsiniz?" Kriz yönetimi hızla alakalıdır. Ne kadar hızlı cevap verirseniz, yüzleştiğiniz problemler de o kadar az olur. Kapıdan hızlı çıkmak için boşlukları doldurmalısınız, yedekte bekleyen açıklamalarınız olmalı. Bir müşterim öğleden sonra beş büyük tehdide dair yedek açıklamalar ve kilit cevaplar hazırlamıştı bile. Yoğun olmasına gerek yok ama öncelikli istediğinizi önce ne istediğinizi bilin. Riskleri bilmek sadece savaşın bir kısmı... Sorgulanmaya hazır olmak ise başka bir şey... Bir krize hazırlanmada ilk adım en kötü kabus senaryosu oluşturmaktır. Şekerleme yapmanıza izin yok. Eğer soru tiplerini anlarsanız, onlara güzel kilit cevaplar hazırlamak çok daha kolay olur. Bu egzersiz her tehdit için 20 dakikadan fazla sürenizi almayacaktır. İki saat içinde kabus sorularınızın üstesinden gelebilir ve şirketinizin karşı karşıya olduğu en büyük beş tehdit için anahtar cevaplar süredir yürüttüğüm medya eğitimlerinde muhtemelen hiçbir hazırlık yapmadan her şeyle başa çıkabilen bir ya da iki kişiye rastlamışımdır. Matematiğime göre bu bizim çoğunluğumuz, yani daha kesin konuşmak gerekirse yüzde 98’imiz doğaçlama yapamıyor. Doğaçlama yapamamanın yanlış bir tarafı yok. Aslında sen de çoğunluktasın. Bu seni parçalayacak muhabirlerin önünde ayakta durmadan önce hazırlık yapman gerektiği anlamına geliyor. Kameraların önüne geçmeden önce iş arkadaşlarınızın sizi soru yağmuruna tutmasına izin verin. Eğer soruları önceden duyarsanız işler sizin için daha da kolaylaşır. Her kriz yönetimi için geçerli 3 kilit cevap. Kriz yönetimi alanında çalıştığım yıllardan sonra bu üç kuralın gerçek gücünü anladım. Bunu her zaman kullandım ama kriz yönetimi üzerinde nasıl uygulayacağımı görmek uzun zamanımı aldı. Eğer bu kriz kurallarından hiçbirini hatırlamazsanız şunu hatırlayın herhangi bir krizin ilk 48 saatinde bağlı kalabileceğiniz üç kilit cevap! Krizin ne olduğu önemli değil, işte mesajlar "..... başa çıkmak için plana ihtiyacımız var" Gerçekten de plana ihtiyacınız var. İşte bu yüzden kriz yönetimi planı yaratmada Kural 1 çok önemli. "Dualarımız .... için" Öldürülenler, zarar görenler ve kısacası rahatsız edilenler için şefkat göstermelisiniz. "... emin olmak için kendi araştırmamıza hemen başladık" Neyin yanlış gittiğini bulmaya kendinizi adamalısınız ve bunun bir daha olmaması için gerekli adımları atmalısınız. Bu mesajların işe yaraması için onları eyleme dökmeniz çok önemli. Çalışanlarınıza önem verdiğinizi söylemek eğer bunu eyleme dökmüyorsanız işe yaramayacaktır. Sonraki iki hafta içinde krizle karşılaşmaya dair alıntıları okuyun ve kendinize kilit cevaplardan bir tanesinin işe yarayıp yaramadığını mahkemesinin farkında herhangi bir kriz yönetimi planında çok önemlidir. Onların bazı konulardaki danışmanlığı çok önemlidir. Bununla birlikte dünyada iki tane mahkeme vardır. Kamuoyu mahkemesi gerçek kanun mahkemeleri kadar önemlidir. Kriz yönetimi sürecinde liderlerin karşılaştığı en büyük zorluk bu iki mahkemeye göre kararlarını dengelemektir. Birisinde işe yarayan diğerinde yaramayabilir. Asıl soru ise çok basit markamı korumak için yapabileceğim en zekice şey nedir? Kanun mahkemesinde kazanmak zorunlu olarak sizin kamuoyu mahkemesinde kaybedeceğiniz güveni toplamayabilir. İkisi de önemli! Zekice seçin! Örnek olarak soma olayında sorumluların mahkemelerde aklandığını düşünün. Peki halkın vicdanında aklandılar mı?48 saatiniz bir krizin ilk 48 saati çok önemlidir. Eğer bu zaman dahilinde bir krizin önünde değilseniz, büyük ihtimal kriz sizin önünüzdedir. Birçok şirketin krizi yönetmedeki başarısızlığının nedeni tek bir gerçeği tanımlayamamalarıdır. Ne zaman bir şey olsa, bir iletişim boşluğu yaratılır. Eğer bunu doldurmazsanız başkası dolduracaktır ve paylaşacakları bilgi ya yanlış ya da eksik olacaktır. Negatif bir bakış açısının üzerinden gelmek imkansızdır. Bu yüzden oradan olabildiğince hızlı bir şekilde çıkmanız gerekir. Kriz sırasında sık iletişim kurmak imkansızdır. Yanlış şeyi söyleyebilirsiniz ama asla iletişimin fazlasını ve krizin tam ortasındayken zaman uçar gider. Kriz yönetimi süreçlerinde gördüğüm yaygın bir hata da takım kararlarının konseptidir - her şeye dair. Takım çalışmasının kriz döneminde önemsiz olduğunu söylemiyorum! Ama gerçek şu ki krizin önüne geçmek için onu bölmeli ve fethetmelisiniz. Takım, bir yön üzerinde ve kilit cevaplarda anlaştığında onu yönetmek bireylere kalır. Onların zamandan zamana tekrar gruplanması gerekir. Eğer bir takım kendi sorumluluk alanına odaklanırsa ve onu hatasız bir şekilde uygularsa işte o zaman başarı şansınız dramatik bir şekilde yardım kriz oluştuğunda dışarıdan bir bakış açısı çok önemlidir. İç politikalar, büyük bir problemin ortasında insanlar işlerine daha çok odaklı hale geldiğinde işleri ele alır. İyi liderler bu iç politikaları bekler ve onları dışarıdan yargısız bir şekilde görebilecek birini getirerek onları uygularlar. Bireyin rolü bütün kararları vermek değildir. Onun rolü bir takım lideri olarak danışmanlık sağlamaktır. Şirketin içinden sadece az insanın verebileceği bir şey! Onlar birçok insanın kişisel yargılarından dolayı göremeyeceği şeyleri görebilirler. Sizin dışarıdan birini getirmeniz krizi yönetemediğiniz anlamına gelmiyor. Bu sizin zayıf noktalarınızı bildiğiniz ve bunun hakkında bir şey yapacak kadar zeki olduğunuzu Kriz Bir Fırsat mıdır?Zeki liderler her krizin ortasında bir fırsat olduğunu bilirler. Dakikayı yaşamaktan korkmayın. Evet, riskler olacak ama hepsi birer fırsatla birlikte Yönetimi İçin Bilmeniz Gereken 10 Kural kriz yönetimi kriz yönetimi nasıl yapılır kriz yönetimi nedir Kriz yönetimi işletmelerin sıklıkla karşılaştığı olumsuz bir durumdur. Bu tip durumlarla karşılaşmadan önce önlem alınmalı, şirket çalışanlarının kriz yönetimi hakkında bilgi sahibi olması sağlanmalıdır. Kriz fransızca kökenlidir ve olumsuz bir süreci tasvir eder. İçeriği ne olursa olsun, kriz olgusu bir krizdir. Ve bunun etkili bir biçimde geri püskürtülmesi yahut düzeltilmesi gerekir. İşletmenizin göreceği zararı değil bu zararı nasıl minimum düzeye çekebilirsiniz bunu başarılı tüm kurumların olumsuzluklarla karşılaştığında uyguladıkları bir kriz yönetim planı muhakkak vardır. Şans eseri başarı diye bir durum söz konusu değildir. Zirveye hedefleyen kuruluşların hepsi karşılaşabilecekleri kötü durumlara daima hazırlıklıdır. Krizden endişe duymak fayda vermeyeceği gibi, gereksiz panik küçük çaptaki bir krizin büyümesine sebep olacaktır. İşletmeler kriz karşısında sakinliğini korumalı ve akıllı yöntemler kullanarak krizi fırsata çevirmeyi bir yönetici iseniz ani gelen krizi yönetme nasıl olur bilmelisiniz. Kriz çoğunlukla tahmin edilemez. Tahmin edilemediği için hazırlıksız yakalanmak an meselesidir. İyi yöneticiler tahmin edilemeyen krizler için ne yapılması gerektiğine hakimdir. Lakin krizin krizi doğurması, krizin önlenememesi, krizin geçici değil kalıcı olması gibi ciddi boyutlar da söz konusu olabilmektedir. Bu şekilde ilerleyen büyük sorunlar için ne yapılması gerekir? Sorusuna makalemizin ilerleyen kısımlarında yer verdik. Kriz hep aynı noktadan ortaya çıkar gibi bir kanıya inanılmamalı ve tespit edilmesi için geniş düşünülmelidir. Başarılı Kriz Yönetimi ÖrnekleriDünya çapında gerçekleşen başarılı kriz yönetimi örnekleri sizlerle paylaşacağız. Birçok firmada yaşanan krizleri nasıl yönettiğine sizlerde tanıtlık etmiş olacasınız. İlk kriz yönetimi için bundan yaklaşık 37 yıl öncesine sizleri götüreceğiz. Krizin gerçekleştiği yer; Amerika Birleşik Devletleri. Marka ise, Tylenol adında bir ağrı kesici. Zamanında kullanılan ağrı kesici Amerika ülkesinde büyük bir pazar payına sahipti. Ülkede tam tamına 1 milyar dolar ilaç hacmini yaklamıştı. Ağrı kesiciyi üreten firma için her şey yolunda gidiyordu. Ancak sonra beklenmedik bir olay yaşandı ve Tylenol kullanan üç kişi yaşamını yitirdi. Chicago’da gerçekleşen olaylarda, ağrı kesici cinayet için kullanıldığı öğrenildi. Üretici firmayı bundan sonra zor zamanlar olaylar sonrası şirket tüm Tylenol ağrı kesiciyi piyasadan toplandı. Şirket ilaçlarını toplamasına karşın, ilaçlarının arkasında durdukları ve savundukları görüldü. Hatta şirket bir analiz yaptırarak insanlardan güvenoyu tazeledi. Ancak o dönemde yaşanan gelişmeler yinede insanlar tarafından ilaç almaya karşı tereddütlü olduğu görüldü. Davasından vazgeçmeyen firma, belli bir zaman sonra daha korunaklı ilaçlarını tanıttı. Yapılan yatırım ve güven ile birlikte tam bir yıl sonra 1983’te yeniden şirket eski günlerine kavuştu. 3 sene sonra 1986’da ilaçla zehirlenme vakası yeniden gündeme geldi. Şirket, güvenirlik konusunda halktan tam oy alınca yaşanılanlara çokta inanılmadı. Şirket yaşanılan zorluklara göğüs gererek dönemin en büyük başarılı kriz yönetimi örnekleri listesinde yer aldı. İkinici örneği bir giyim markası üzerinden vereceğiz. Listemizde bu sefer ünlü İtalyan markası Benetton var. Bu örnekte marka ve siyasi kriz ön planda. 1998 yılında İtalya’da bulunan Abdullah Öcalan, yetkililer tarafından teslim dilmemiştir. İtalya siyasi argümanları PKK elebaşı Abdullah Öcalan’ı teslim etmeyerek zamanın en büyük krizlerine yol açmıştır. Türkiye’de oldukça sert bir şekilde kınanan İtalya, izlediği tutumdan vazgeçmemiştir. Bunun üzerine Türkiye’de yer alan İtalyan markaları ve mağazalarına büyük bir boykot gelmiştir. Araba sektöründen tutunda giyim sektörüne kadar birçok alanda sert bir şekilde ülkemizde boykot uygulaması boykotlardan nasibini alan diğer bir firmada Benetton olmuştur. İtalyan giyim markası yaşanılan süreçte zor zamanlar geçirmiştir. Ancak bir kriz yönetimi örneği burada da sergilenmiştir. Benetton’un, Türkiye’de ki temsilcisi Hazır Giyim Şirket Benetton ürünlerini uzun zamandır Türkiye’de bir fabrikada üretiyordu. Ancak ülkemizde yer alan Benetton’un yaşanılan bu çıkmaza bir çözüm bulması gerekiyordu. Şirket yetkilileri acil toplanarak bir kriz masası oluşturdu. Oluşturulan kriz kurulunda Türk halkının yanında olunacağı vurgusu yapıldı ve hemen harekete genelinde tüm mağazaların vitrinleri karartıldı. Aynı zamanda metin hazırlanarak birçok gazetede yayımlandı. Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner, İtalya’daki ana merkeze yaşanılan süreç bir mesaj yolladı. terörist başı Abdullah Öcalan’ın teslim edilmesi için gerekenin yapılmasını istedi. Türkiye’de yer alan Benetton’un bu davranışı Türk halkı tarafından büyük bir teveccüh ile karşılandı. Binlerce insan karartılan vitrinlerin önüne notlar bıraktı. Benetton, zamanında yaşanılan krizi başarılı bir şekilde atlatmış oldu. Son bir örnek vermek için bu sefer ki durağımız bir yemek zinciri. Dünya’nın en ünlü tavuk restoran zincirine sahip olan KFC, Birleşik Krallık’ta büyük bir krizin ortasında kaldı. Kentucky Fried Chicken olarak tanınan ve 1952 yılında Amerika’da kurulan şirket, Dünya’nın en büyük tavuk şirketileri arasında yer almakta. Dünya’nın 130 ülkede ve 20 binden fazla restorana sahip olan şirket, Birleşik Krallık’ta büyük bir krizin eşiğinde kaldı. Tarihler bu sefer yakın bir zamanı göstermekteydi. Geçen sene 2018 yılında, KFC Birleşik Krallık’ın tamamında stokları tüketti. Evet yanlış dumadınız koca Birleşik Krallık bölgesinde tavuk stoğu tükenmişti. KFC, 900 restoran zincirine sahip olan bölgede, bir bir restoranları kapatmaya bir krize yol açan olay dünya çapında çok ses getirdi. Tavukların tükenmesi sadece restoranlarda değil, sosyal mecra üzerinden de yankı buldu. Bu durum karşısında harekete geçen KFC ilginç bir kriz yönetimi örneği gösterdi. Şirket işi dalgaya alarak esprili bir dille durumu açıkladı. İlk önce bir fotoğraf paylaşarak tüm insanlardan özür diledi. Daha sonrasında KFC olan şirketin harflerini değiştirerek FCK yaptı. Açıklamada ise; ’Tavuksuz bir tavuk restoranı olamaz.’’ açıklamalarını yaptı. İzlediği kriz yönetimi politikası ile şirketin düştüğü kötü durumdan çıkarmayı başardı. Aslında bu 3 başarılı kriz yönetimi örnekleri çoğaltılabilir. Fakat şimdi isterseniz başarısız örnekleri bir göz atalım. Başarısız Kriz Yönetimi ÖrnekleriBaşarısız kriz yönetimi örnekleri ilk sırasına Türkiye’den bir firmayı koymak istedik. Başarılı kriz yönetimine Türkiye’den örnek vermiştik. Şimdi de Alman menşeili bir Türk firmasının başarısızlık öyküsünü sizlere anlatacağım. Herkesin bildiği üzere Almanya araba üretimi konusunda sektörün lideri konumunda sayılmaktadır. Almanya’nın dev otomobil üreticilerinden biri olan Opel, 21 Ocak 1862 yılında kurulmuştu. Şirket köklü ve eski bir geçmişe sahipti. Dünya’nın birçok ülkesinde de kendi markası altında yetkili bayileri bulunmaktaydı. Türkiye ülkesinde de 60’dan fazla bayiye sahipti. Ancak İstanbul ilinde firmaya ait bir bayide akıl almaz bir olay yaşandı. Tam bir skandal olan olay kriz yönetiminin başarısız olduğu bir olay ile sonuçlandı. Olay tam olarak şu şekilde gerçekleşti bir vatandaş aracını Gürses Opel yetkili servisine sonra bırakılan araç serviste yer alan bir kişi arabayı servis dışına çıkararak kullanıyor. Bu kişi, aynı zamanda hem ehliyetsiz hem alkollü olduğu daha sonrasında öğreniliyor. Bayiden çıkartılan araç dışarıda kaza yapıyor ve trafikten men ediliyor. Aracın sahibi konuyla alakalı görüşünce, yetkililerin halledeceği söyleniyor. Fakat bu tamamen oyalama taktiği olduğu anlaşılıyor. Olaydan sonra sadece araç sahibi değil, ülkemizde yaşayan birçok vatandaş, Opel’i sosyal medyadan adeta topa tutuyor. Yapılan yorumlar yetkililer tarafından çoğu zaman sonra durum o iyice ilerliyor ve Almanya’da yer alan ana merkezine kadar haber gidiyor. Gürses Opel bayi yaşanan tepkilerin ardından bir açıklama yapmak zorunda kalıyor ve açıklamasında; aracın, kendilerine hasarlı geldiğini savunuyor. Büyük bir krize neden olan olay başarız bir şekilde sonuçlanmıştır. Olumsuz şekilde sonuçlanan kriz sonrasında Opel markasına olan güvende azalmıştır. İkinci başarsızlık örneğine hazır mısınız? Bu sefer ki adresimiz Amerika ülkesi. United Airlines adında havayolu şirketi, 2008 yılında ilginç bir olaya tanıklık etti. Amerika Bileşik Devletleri içinde tarifeli uçak ile seyahat eden Amerikalı vatandaşa hoş olmayan bir muamelede bulundu. Dave Carroll adlı müzisyen, seyahat ederken gitarını uçaktan attılar. Bunu gören Carroll çok dinirlendi ve firmaya başvurdu. Tazminat için United Airlines şirketine vuran Amerikalı vatandaş, istediğini bulamadı. Yaşananlara rağmen vazgeçmeyen müzisyen, yeni bir gitar alarak taşıdığı olayı şarkılaştırdı. Yazdığı şarkı ve klibi sosyal medyaya yükleyen Carroll, popüler 3 gün içinde 500 bin kişi izlerken iki ay içersinde bu rakam 20 milyonu geçmişti. Dave Carroll’ın yaşadığı olay artık herkes tarafından bilinmekteydi. Başta sosyal medya olmak üzere, birçok platformda Amerikalı Carroll gündemdeydi. Dave Carroll’ın gösterdiği başarı, havayolu şirketinde büyük bir krize neden oldu. United Airlines, havayolu trafiğinde ciddi düşüşler yaşadı. Küçülmeye giden şirket yaklaşık 6 milyar dolar kaybı yaşadı. Daha sonrasın havayolu şirketi Carrol’dan özür diledi ve 1 bin 200 dolar değerinde uçak bileti verdi. Fakat Dave Carroll bunu kabul etmedi. Hatta verilen teklifi yeniden sosyal medyada paylaştı ve şirketin ikinci bir fiyaskosu oldu. United Airlines bu davranışı ile başarısız kriz yönetimi örnekleri arasında kendine yer buldu. Okullarda Kriz YönetimiHer alanda olduğu gibi okullarda kriz yönetimi de büyük önem taşır. Kriz sadece işletmelerin veya şirketlerin problemi değil. Eğitimde de kriz konusu ve krize müdahale etme geniş bir şekilde ele alınmaktadır. Okul içinde; sınıf, öğrenci ve öğretmen gibi unsurların yer aldığı bir ortamda yaşanabilecek olumsuzluklara karşı oluşan kriz yönetimi çeşitidir. Okullarda kriz yönetimi, başta kazalar olmak üzere; cinayet, hastalık, kavga, öğrenci çatışmaları, rehin alma, fiziksel ve cinsel istismar gibi durumlarda devreye girer. Krizin yaşanması halinde okulda bir durgunluk ve düzen bozulması yaşanır. Ölümlü yaşanan olaylarda kriz atlatılması biraz daha uzun sürer. Bu gibi durumlara karşı bir yenisi yaşanmaması adına hazırlıklı olunur. İşyerinde Kriz YönetimiYöneticilerin ve müdürlerin en çok yaşadığı problem, çalışma hayatında kriz yönetimi, diğer bir deyişle işyerinde kriz yönetimi. Kriz kavramı hayatın her noktasına ilmek ilmek işlemişken, en çok şirketler bundan nasibini almaktadır. Krizin ya da riskin ne zaman geleceğini kestiremeyen kuruluşlar hep bir tedirgin içinde olmaktadır. Aksi bir durum yaşatarak krizi fırsata çevirenlerde azımsanmayacak kadar çok. Şimdi gelin hep birlikte çalışma hayatında kriz yönetimi nasıl olur ve neler gerçekleşir? Kriz yönetimi için ne yapılabilir? Bakalım…İşyerinde kriz yönetimi; üç şekilde ele alınır;Kriz ÖncesiYaşanan Kriz AnıKriz Sonrası Yaşanılan Dönemşirket olsun, işletme olsun hiç fark etmez. Bu üç dönem işyerinde kriz yönetimi konusu oldukça önemlidir. Şimdi bu dönemleri istatistik verilerine göre açıklamak isteriz. Ülkemizde kriz öncesi döneme hazırlık neredeyse yok denecek kadar az. Yaşanabilecek bir kriz için önceden planladığı ve hazırladığı şirketler anca yüzde 30 civarında bir kısmını oluşturmakta. Yani kriz öncesi döneme yüzde 70’lik bir kısım hiç hazır değil. Ayrıca yüzde 60’ın üzerinde işletmeler kriz içi bir ekip oluşturmamış durumda. Erken uyarı sistemi, şirket içi ve dışı analiz gibi konularda da çoğu şirket sınıfta kalmış. Bunlara ek olarak kriz için bir eğitimde düzenlenmemiş. Sıra kriz anına geldi. Rakamlar burada da gene aynı diyebiliriz. Krizin oluştuğu esnada, boyutları şirketler yine belirlemekte sıkıntı yaşamış. Yüzde 60’ın üzerinde kesim krizin boyutunu belirleyememiş. Boyutu belli olmayınca karar alma mekanizması da oluşmamış. Gene aynı oranda karar alma süreci askıda kalmış. Şirketlerin krizi atlatmak için yaptıkları ise, harcamaları neredeyse sonuna kadar kısmak olmuştur. Bunun oranıda yüzde 70. Diğer bir vahim tabloda işten çıkarılma da göze çarpmış. Kriz anında şirketlerin, yüzde 60’dan fazlası çalışan işçilerin çıkarılmasına karar vermiş. Son olarak kriz sonrası döneme bakalım. Kriz anının geçmesi çabucak unutulduğu gözlemlenmiştir. Toplum olarak zaten olayları ve olguları çabuk unuturuz. Şirketleşsek de bu durumun değişmediği verilen analizlerde göze çarpmıştır. Kriz sonrası işyerinde analiz yapanların oranı neredeyse yüzde olarak hesaplanmıştır. Her ne kadar analiz yapılmış gibi gözüksede, kriz sonrası yeniden yapılanma sürecine gidenlerin sayısı yüzde 50 civarında kalmıştır. Sonuç olarak kriz sonrası şirketlerin hemen hemen yüzde 60’lık kısmı iyileştirme çabası göstermemiştir. Verilen analizler yakın bir tarihe dayalıdır. Günümüzde de ortalama bu gibi problemler yaşanacağı aşikar. Analizde çıkan sonuçlar ortalama olarak verilmiştir. Markalar için kriz yönetimi çıkan sonuçlarda da kendini göstermiştir. Ancak çalışma hayatında kriz yönetimi önlemek için, verdiğimiz verilerin tam tersini yaptığınız zaman krizi fırsata çevirmiş olabilirsiniz. Mali riskler ve kurumsal risklerin kol gezdiği dönemde, asıl kriz öncesi dönemin ne kadar önemli olduğu bir daha gözler önüne serildi. Kriz masası olara tabir ettiğimiz olay için, bu işin üstesinden gelebilen muhakkak birine ihtiyaç vardır. Aktüerler burada sizin için devreye girebilir. Şirketiniz ve şirket dışı kriz yönetimi için sizlere yardımcı olabilir. Her koşula hazırlıklı bir kriz ekibinize sahip olmakta bir önceliğiniz olmalıdır. Bu sayede kriz anı ve sonrasında kötü sürprizlerle karşılaşmamış olacaksınız. Krizden FaydalanmakÇince dilinde kriz kelimesi "tehlikeli nokta" olarak geçmektedir. Kriz beraberinde bir fırsatta getirir. Bu deyim aslında günümüz ticari hayatında görmek mümkün olabilir. Krizi fırsata çevirmek. Krizi fırsata nasıl çevirebilirim? sorusuna yanıt arıyorsanız, kısa bir örnekle olayı tamamlayalım. Intercity Rent a Car şirketini birçoğumuz biliriz. Piyasaya Türkiye’nin en büyük filo kiralama şirketi olarak nam salmıştır. Ancak bu pazarda var olabilmek için kurucusu Ali Vural Ak, zorlu yollardan geçmiş. Daha ufak yaşlardayken bu işe girişen Vural Ak, ilk Rent a Car deneyimini 1991 yılında 21 yaşında yaşamış. Ali Vural Ak için her şey istediği gibi gitmemiş ve şirket 2 yıl sonra batmış. Ancak Vural Ak vazgeçmemiş yeniden denemek için yola koyulmuş. Yaşadığı tecrübelerde ders çıkararak Intercity Rent a Car şirketini kurmuş. Fakat Ali Vural Ak, dönüm noktasını 2001 olarak göstermiş. O sene Türkiye’de büyük bir kriz yaşanmış birçok firma sektörden ya çekilmiş ya da batma eşeğine gelmiş. Kimi de reklam gelirlerini kısmış. Ali Vural Ak, isminin hakkını burada vermiş ve kriz döneminde şirketin reklamlarını daha da fazlalaştırmış. Bunun dönüşü de 2001 yılında sonra yaşanmış ve her sene yaklaşık 2 kat büyüme gerçekleşmiş. İşte krize fırsata çevirmenin en iyi canlı örneği halen aramızda ve yaşıyor. Spor Kulüplerinde Kriz YönetimiKriz yönetimi, spor içinde farklı farklı şekilde görülmektedir. Sporda şiddet, ekonomik gelirler, tesis ve altyapı sorunları gibi. Spor kulüplerinde kriz yönetimi bu ve buna benzer birçok konuyu kapsamaktadır. Genellikle Kulüpler Birliği ve Futbol Federasyonu kuruluşlar sayesinde, sorunlara ve krizlere çözüm bulabilmek için yola çıkılır. Tüm kulüplerin katıldığı ve ortak kararın alındığı kriz ortamında daha iyisi için kararlar çıkarılır. Ülkemizde ’3 Temmuz Olayı’’ olarak tarihe geçen şike vakasıda tam bir kriz örneğidir. Başta Fenerbahçe kulübü, Beşiktaş ve Trabzonspor kulüpleri bu olaydan etkinlenmiştir. Futbolcular, idareciler ve kulüplerde farklı görevler alan birçok insan o dönemde soru suale maruz kalmıştır. Büyük bir travma geçirilen o dönemde Aziz Yıldırım, hapis cezasına bile çarptırılmıştı. Yaşanılan kriz döneminde Fenerbahçe taraftarı birlik olarak kenetlendi ve olayların üstesinden gelmeye yönetimi başarılı kriz yönetimi örnekleri başarısız kriz yönetimi örnekleri okullarda kriz yönetimi çalışma hayatında kriz yönetimi işyerinde kriz yönetimi markalar için kriz yönetimi krizi fırsata nasıl çevirebilirim spor kulüplerinde kriz yönetimi Johnson & Johnson 100 yıla yakın süredir iyi yönetilen, karlı bir tüketim maddeleri üreten örnek bir kuruluş olarak faaliyetini sürdürmekteydi. 30 Eylül 1982 yılında karşılaştığı bir kriz sonucu Johnson & Johnson ürettiği ağrı kesici ilaç ile zor durumda yazı Bir İlaç Firması Neden İnsanların Canını Acıtmak İster?Kriz tüm markalar için kaçınılmazdır. Sizlerle daha önce; H&M’de Çorap Krizi H&M Çocuk Çoraplarındaki Allah Yazısı İçin Özür Diledi ve Son Reklamıyla İflasına Tuz Biber Eken Marka Wenice Kids gibi krizlerini paylaşmıştık. Bugün de sizlerle Johnson & Johnson markasının bir ürünü olan ve başarıyla yönetilen "Tylenol" krizini paylaşacağız. Tylenol bir dönem Amerika Birleşik Devletleri çapında %37 pazar payı ile en çok kullanılan ağrı kesicisiydi. 1982 yılında Tylenol'ün Chicago'da üç kişiyi öldüren bu ağrı kesicinin bir cinayet silahı olarak kullanıldığı öğrenildi. Bu durumda Johnson & Johnson'un Tylenol üreten şubesi olan McNeil Consumer Product Company kendini büyük bir krizin ortasında buldu. Tylenol, Johnson & Johnson'un en karlı olan ürünüydü. Bu krizin ortaya çıktığı dönemlerde 1 milyar dolarlık ağrı kesici ilaç pazarının %35'ini elinde bulunduruyordu. Johnson & Johnson'un dünya çapındaki satışlarına yaklaşık %7 oranında bir katkıda kriz karşısında Johnson & Johnson haberlerde belirtilen cinayetlerle ortaklığı kurulan 93,000 şişe ekstra güçlü Tylenol'ün tümünü piyasadan toplattı. Bu süreç içerisinde doktorlara, hastanelere ve dağıtımcılara konu hakkında uyarıda bulundu. McNeil de ürüne olan dikkatleri azaltmak adına tüm Tylenol reklamlarını geçici bir süreyle gün sonra, California'da zehirlenmelerin ortaya çıkmasındaki etkenle piyasadaki tüm Tylenol kapsüllerin yaklaşık 31 milyonu toplatıldığı öne sürüldü. Şirket, hiçbir yanlış yapmadığını savunarak meydana gelen ölümlerle kendi ürünü arasındaki hiçbir bağlantıyı kabul etmemiştir. Şirket kapsül ilaçları tabletlerle değiştireceğini duyuran ilanlarla, mektuplarla ve medyaya yapılan açıklamalarla konuyu uygun bir zemine oturtmaya & Johnson aynı zamanda Tylenol zehirlenmesine karşı tüketicilerin tepkilerini ölçmek adına ülke çapında bir kanaat araştırması yapmıştır. Araştırmaya katılan halkın %87'si Tylenol'ü üreten kuruluşun meydana gelen ölümlerden sorumlu olmadığını ifade etti. Tylenol'ün bu kadar yüksek bir yüzde ile masum bulunmasına rağmen %61'lik kesim yine de ileride Tylenol'ü almayacaklarını dile getirmişlerdir. Başkan Burke Johnson & Johnson ürünlerini zehirleyen sabotajcı veya sabotajcıların ortaya attığı bu durumu önlemek için Johnson & Johnson'un yeni üçlü korumalı, hileye ve sabotaja karşı önceki ilaç paketlerine göre daha korunmalı bir paketi piyasaya tanıtmaya karar verildiği an bu durumu tüm medya kuruluşlarıyla Burke büyük ölçüde izlenilen "60 Dakika" isimli programa çıkmış ve başarılı bir şekilde kuruluşunu temsil etmişti. Yeni gelişmelerin de televizyonda duyurulmasıyla gazeteci Mike Wallace, Wall Street'in ilk olarak şirketin hesabını kapatmaya hazır olmasına rağmen " Johnson & Johnson'ın herkesi şaşkına çeviren kampanyası, kuruluşun büyük meblağlarda para harcaması, medyaya açık olması ve gerçekleri söylemesi nedeniyle değişik tedbirler aldığını" söylemiştir. 11 Kasım 1982 tarihinde Tylenol yönetimi, yeni Tylenol paketlerini tanıtmak için ülke çapında yayınlanan bir video basın konferansı düzenlendi ve Tylenol'ün başkanı şunları dile getirdi "Johnson & Johnson'da işimiz Tylenol'ün varlığını sürdürmektir. Biz bu suçu topluma karşı yapılmış bir saldırı olarak düşünürken yine de bu iğrenç suçun bedelini ödemeyi de içine alan sorumluluğumuzu yerine getirmeye hazırız. Fakat ben sizden Tylenol'ü başkalarının suçunu ve sorumluluğunu alan bir kuruluş olarak göstermenizi istemiyorum."Ve tüm bunlar sonucunda 1983 yılından itibaren Tylenol eski pazar payının %95'ini tekrar kazandı. Şirketteki moral düzeyi de yükseldi. Bu durum 10 şubat 1986 yılında yeni bir trajedinin ortaya çıkmasına kadar devam Şubat 1986 tarihinin akşam saatlerine doğru aynı ilaç tarafından zehirlenen birilerinin duyurulması Johnson & Johnson için tekrardan bir kabus başlattı. Başkan Burke, olaydan sonra gazetecilerle bir basın toplantısı gerçekleştirdi. Telefonla yapılan bir araştırmaya göre halkın bu olayda şirketi suçlamadığı ortaya çıktı. Bu da şirketin bir önceki krizde halkın üzerinde sağladığı güvenin bir göstergesidir. Şirket krizi o kadar iyi yönetmiş ki olayın tekrarına rağmen insanlar şirkete olan güvenlerini kaybetmemişlerdi. Fakat olaydan iki gün sonra zehirlenmiş Tylenol kapsüllerinin bulunması ortadaki krizi daha da arttırmış ve şirket tekrardan Tylenol üretimini kullanılmamış Tylenol kapsüllerini yeni haplarla değiştirme kararı verdi. Bu kez kapsüllerinin piyasadan toplamının maliyeti Johnson & Johnson'a yaklaşık olarak 150 milyon dolara mal oldu. Yeniden böyle bir krizle karşılaşan şirket, bu krizden de başarıyla kurtulmayı başarabilmiştir. Krizden iki hafta sonra dönemin ABD Başkanı Reagan, Beyaz Saray'da vermiş olduğu bir toplantıda, Johnson & Johnson'dan Başkan Burke'yi övgüyle söz ederek Johnson & Johnson'ın kurumsal sorumluluklarını devam ettirmekte en derin taktirlerini kazandığını ifade örnekte de görüldüğü gibi yaşanan krizlerde halka karşı açık olmak onları sürekli bilgilendirmek çok önemli. Doğru bir kamuoyu yoklaması yaparak ve onlara istediklerini vererek büyük/ küçük her krizi atlatabilirsiniz. Önemli olan kısa vadedeki harcamalardan kaçmadan uzun vadede markanıza ve ürününüze güvenin sarsılmaması. Bunu başarırsanız gerçek marka sadakatini sağlamış olursunuz. Bahçeşehir Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi Duyurulacak 06 Saat 1 Gün Cmt - Paz / 930 - 1630 30 Kişi Üye Girişi yaparak ücret ve taksit bilgilerine erişebilirsiniz. GENEL BİLGİ Amaç - Koşullar - Sertifika PROGRAM İÇERİĞİ Detaylı Eğitim İçeriği EĞİTMENLER Profesyonel Eğitmenler KAYIT BİLGİLERİ Başvuru Formu, Taksit Bilgileri KATILIMCI YORUMLARI Neler dediler? EĞİTİM YERİ Harita Üzerinde Eğitimin Amacı İşletmelerde ve firmalarda marka yönetiminin önemi, sürdürülebilirlik kavramı ve İK odaklı çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyetini sağlamak yoluyla marka ve kriz yönetiminin nasıl gerçekleştirileceğidir. Bu eğitimde teknik bilgilerin yanısıra dünyadan ve Türkiye’den yaşanmış örneklerle marka yönetimindeki hatalar ve yapılması gerekenler aktarılacaktır. Katılım Şartları Şirketlerin kurumsal iletişim ve pazarlama departmanlarında uzman, danışman, orta düzey yönetici konumunda çalışan ve kariyerinde uzmanlaşmayı hedefleyen bireyler. Programa katılabilmek için en az lisans mezunu olmak ve / veya kurumsal iletişim ve pazarlama alanlarında en az 2 yıl çalışmış olmak gerekir. Sertifika Hakkında Bahçeşehir Üniversitesi ve Istanbul Institute tarafından gerçekleştirilen Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programının PR07 Modülü olan Sürdürülebilir Markalar ve Kriz Yönetimi Eğitim Programı, Bahçeşehir Üniversitesi SEM müdürü ile Istanbul Institute yetkilisinin imzası olacak şekilde katılım belgesi verilecektir. Katılım Belgesi %80 devam koşulunun sağlanması şartı verilecektir. Markayı Kimler Temsil Ediyor? Biz Neredeyiz, Dünya Nerede? Çalışan Memnuniyeti = Müşteri Memnuniyeti = İyi Marka Şirketlerde Müşteri Kimindir? Şirket İçin Krizlerin Müşteriye Yansımaları Müşteriler Nezdinde Marka Değerini Düşüren Firma İçi Krizlerin Yönetimi Mevcut Markayı İyileştirme Yöntemleri Kurum Kültürü Nedir? Dünya’dan ve Türkiye’den Başarılı ve Başarısız Örnekler Yerel Zorluklar ve Aşma Önerileri Müşterilerle Kriz İletişimi-Konvansiyonel Medya Müşterilerle Kriz İletişimi-Sosyal Medya Bir eğitime kayıt yaptırmak için aşağıdaki işlemler sıra ile tamamlanmalıdır; Kayıt işlemleri öncesinde 0212 283 24 02 nolu hat üzerinden ya da sağ alt köşede bulunan "BAŞVURU" butonunu kullanarak program danışmanınızdan eğitim hakkında bilgi almanızı tavsiye ederiz. İlgili adımların tamamlanmasını takiben, program danışmanı size e-posta, telefon ve/veya kısa mesaj yolu ile kaydınızın tamamladığı bilgisini ulaştıracaktır. Eğitime ait kayıt formu doldurulmalı. Kayıt formunun linki sol alt köşede bulunmaktadır. Eğitim ücreti peşin ödenecek ise aşağıdaki hesaplardan birine ödenmeli ya da eğitim ücreti kredi kartı peşin ya da taksitli işlem ile ödenecek ise Mail Order formu doldurulmalı. Mail Order formunun linki sol alt köşede bulunmaktadır. İlgili eğitimin katılım şartları sayfasında belirtilmiş ise bu şartlar yerine getirilmeli. Bu işlemlerin tamamlanmasını takiben tüm formlar 0212 283 24 09 nolu faks hattına yada ikat adresine gönderilmelidir. Kayıt işlemleriniz tamamlanmıştır. Garanti Bankası İş Bankası Akbank Alıcı İsmi Yeditepe İstanbul Yönetim Danışmanlık, Eğitim, Bilişim Ltd. Şti. Garanti Bankası - Nispetiye Şubesi Iban No TR41 0006 2000 7350 0006 2994 65 Alıcı İsmi Yeditepe İstanbul Yönetim Danışmanlık, Eğitim, Bilişim Ltd. Şti. İş Bankası - Levent Çarşı Şubesi Iban No TR28 0006 4000 0011 0351 1757 83 Alıcı İsmi Yeditepe İstanbul Yönetim Danışmanlık, Eğitim, Bilişim Ltd. Şti. Akbank - Esentepe Şubesi Iban No TR56 0004 6004 2088 8000 1667 97 Ücret ve Taksit bilgilerine erişmek için üye girişi yapınız. Üye Girişi Tüm Yorumlar 0 Yorumların tamamını görüntülemek için tıklayın. Eğitim Yeri Bahçeşehir Üniversitesi / Beşiktaş Kampüsü Eğitim Amacı İşletmelerde ve firmalarda marka yönetiminin önemi, sürdürülebilirlik kavramı ve İK odaklı çalışan memnuniyeti ve müşteri memnuniyetini sağlamak yoluyla marka ve kriz yönetiminin nasıl gerçekleştirileceğidir. Bu eğitimde teknik bilgilerin yanısıra dünyadan ve Türkiye’den yaşanmış örneklerle marka yönetimindeki hatalar ve yapılması gerekenler aktarılacaktır. Katılım Şartları Şirketlerin kurumsal iletişim ve pazarlama departmanlarında uzman, danışman, orta düzey yönetici konumunda çalışan ve kariyerinde uzmanlaşmayı hedefleyen bireyler. Programa katılabilmek için en az lisans mezunu olmak ve / veya kurumsal iletişim ve pazarlama alanlarında en az 2 yıl çalışmış olmak gerekir. Sertifika Hakkında Bahçeşehir Üniversitesi ve Istanbul Institute tarafından gerçekleştirilen Kurumsal İletişim ve Marka Yönetimi Sertifika Programının PR07 Modülü olan Sürdürülebilir Markalar ve Kriz Yönetimi Eğitim Programı, Bahçeşehir Üniversitesi SEM müdürü ile Istanbul Institute yetkilisinin imzası olacak şekilde katılım belgesi verilecektir. Katılım Belgesi %80 devam koşulunun sağlanması şartı verilecektir. Eğitim İçeriği Markayı Kimler Temsil Ediyor? Biz Neredeyiz, Dünya Nerede? Çalışan Memnuniyeti = Müşteri Memnuniyeti = İyi Marka Şirketlerde Müşteri Kimindir? Şirket İçin Krizlerin Müşteriye Yansımaları Müşteriler Nezdinde Marka Değerini Düşüren Firma İçi Krizlerin Yönetimi Mevcut Markayı İyileştirme Yöntemleri Kurum Kültürü Nedir? Dünya’dan ve Türkiye’den Başarılı ve Başarısız Örnekler Yerel Zorluklar ve Aşma Önerileri Müşterilerle Kriz İletişimi-Konvansiyonel Medya Müşterilerle Kriz İletişimi-Sosyal Medya Eğitmenler Kayıt Bilgileri Bir eğitime kayıt yaptırmak için aşağıdaki işlemler sıra ile tamamlanmalıdır; Kayıt işlemleri öncesinde 0212 283 24 02 nolu hat üzerinden ya da sağ alt köşede bulunan "BAŞVURU" butonunu kullanarak program danışmanınızdan eğitim hakkında bilgi almanızı tavsiye ederiz. İlgili adımların tamamlanmasını takiben, program danışmanı size e-posta, telefon ve/veya kısa mesaj yolu ile kaydınızın tamamladığı bilgisini ulaştıracaktır. Eğitime ait kayıt formu doldurulmalı. Kayıt formunun linki sol alt köşede bulunmaktadır. Eğitim ücreti peşin ödenecek ise aşağıdaki hesaplardan birine ödenmeli ya da eğitim ücreti kredi kartı peşin ya da taksitli işlem ile ödenecek ise Mail Order formu doldurulmalı. Mail Order formunun linki sol alt köşede bulunmaktadır. İlgili eğitimin katılım şartları sayfasında belirtilmiş ise bu şartlar yerine getirilmeli. Bu işlemlerin tamamlanmasını takiben tüm formlar 0212 283 24 09 nolu faks hattına yada ikat adresine gönderilmelidir. Kayıt işlemleriniz tamamlanmıştır. Alıcı İsmi Yeditepe İstanbul Yönetim Danışmanlık, Eğitim, Bilişim Ltd. Şti. Garanti Bankası - Nispetiye Şubesi Iban No TR41 0006 2000 7350 0006 2994 65 Alıcı İsmi Yeditepe İstanbul Yönetim Danışmanlık, Eğitim, Bilişim Ltd. Şti. İş Bankası - Levent Çarşı Şubesi Iban No TR28 0006 4000 0011 0351 1757 83 Alıcı İsmi Yeditepe İstanbul Yönetim Danışmanlık, Eğitim, Bilişim Ltd. Şti. Akbank - Esentepe Şubesi Iban No TR56 0004 6004 2088 8000 1667 97 Ücret ve Taksit bilgileri için Üye Girişi yapınız. Katılımcı Yorumları Tüm Yorumlar 0 Yorumların tamamını görüntülemek için tıklayın. Eğitim Yeri Eğitim Yeri Bahçeşehir Üniversitesi / Beşiktaş Kampüsü Bulunduğunuz Sayfa // Günümüz çalışma hayatında çalışanları sadece kuruluşlar seçmiyor, aynı zamanda çalışanlar da kuruluşları seçiyorlar ve her geçen gün bu belirleyicilik artarak devam ediyor. ekonomilerinde gelişen kuruluşların organizasyon yapıları sadece üretime dayalı olmamakta, çalışanlarını yönetirken organizasyondaki yerleri de önem arz etmektedir. Personel ve ücret yönetiminin, insan kaynakları yönetimine dönüşmesi ile yetenek yönetimi, beceri yönetimi, yetkinlik yönetimi, yeterlilik yönetimi gibi kavramlarda öne çıkmıştır. Organizasyonlar çalışanları yönetirken ve performanslarını değerlendirirken sadece fiziksel olarak yaptıkları işlere değil potansiyellerine de bakmakta ve gelecek planlarını bu konuların üzerine kurmaktadırlar. Bu durumda da bu kavramların yönetilmesinin önemi ortaya çıkmaktadır. Bu kavramlar birbirlerine çok benzese de birbirlerinde ayrıldıkları noktalarda bulunmaktadır ve çoğunlukla bir kavram diğerinin yerine kullanılabilmektedir. Kavram kargaşasına son vermek ve hangi kavramın ne durumda kullanılacağına karar vermek de çalışmalar yaparken önem arz etmektedir. Bu yüzden de bu kavramların açıklamasına ve birbirleri olan ilişkilerine yer verme gereği hissedilmiştir. Açıklamalar için çeşitli internet sitelerinden ve makalelerden yararlanılmış olsa da özellikle Filiz Akar’ın yazdığı Yetenek Yönetimi adlı kitaptan ve Nuray Turan’ın yazdığı Çalışma Yaşamında Yetenek, Beceri, Yetkinlik, Yeterlilik kitaplarından yararlanılmıştır. Yetenek Talent Türk Dil Kurumu’na göre yetenek “Bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan ve doğuştan gelen güç, kapasite.”, “kişinin kalıtıma dayanan ve öğrenmesini çerçeveleyen sınır.” olarak tanımlanmaktadır. İşletme sözlüğüne göre ise “Belirli görevler için özel bir kabiliyete sahip olan bir grup çalışan insan.” kavramı tanımlanmaktadır. Nuray Turan tarafından ise yetenek kavramı “Tüm insanlarda doğuştan var olan belirli düzeydeki potansiyelin sosyalleşme süreçlerinde aile-okul-işyeri eğitim-geliştirme ile açığa çıkarılması, açığa çıkarılabilen potansiyelde kişinin güçlü yönlerinin fark edilmesi ve kişiye fark ettirilmesi ile oluşan belirli durumlarda/işlerde kullanılabilen becerilerin üstün performans sergileyerek yetkinliğe dönüşümü ile geliştirilerek yeterli düzeye getirilebilen bir olgudur. Başka bir ifadeyle; “beceri, yetkinlik ve yeterlilik”in tabanında yatan olgudur. Tanımlardan da anlaşılabileceği gibi yetenek insanın doğasından gelen bazı özelliklerdir ve bu özelliklerin geliştirilmesi ile beceri, yetkinlik ve yeterlilikler meydana gelebilmektedir. Beceri Skill Türk Dil Kurumu’na göre beceri “Kişinin yatkınlık ve öğrenime bağlı olarak bir işi başarma ve bir işlemi amaca uygun olarak sonuçlandırma yeteneği, maharet.” olarak tanımlanmıştır. Cambridge sözlüğüne göre ise beceri “Bir işi veya aktiviteyi uygulamada yapabilme yeteneği, gücü.” şeklinde tanımlanmıştır. Nuray Turan tarafından ise literatüre dayalı tanımlamada beceri ise “Kişinin motivasyon ve aidiyet duygusu işi/görevi benimseme sonucunda öğrendiği ve kazandığı bilginin uygulayabilmesi.” olarak tanımlanmıştır. Beceri tanımlarından anlaşılabileceği üzere doğuştan gelen bazı özelliklerin ya da yeteneklerin eğitim ve gelişim süreçleri sonucunda günlük ya da iş hayatında kullanılabilir fonksiyonlara dönüşmesi olarak görülebilir. Yetkinlik Competency/Competence Türk Dil Kurumu’na göre yetkinlik “yetkin olma durumu, olgunluk, kemal, mükemmeliyet.” olarak tanımlanmıştır. Cambridge sözlüğe göre ise “Bir işi yapmak için gerekli olan önemli beceri.” olarak tanımlanmıştır. Terrence H. 1999, 275 tarafından farklı disiplinlerdeki yetkinlik tanımları ise aşağıdaki gibi yapılmıştır. Psikoloji Yeteneğin ölçülmesi ve kişinin performansının kendi özellikleri ile temsil edilip edilemeyeceği,Yönetim Bireysel performansın geliştirilmesiyle örgütsel hedeflerin en iyi şekilde nasıl başarılacağı,İnsan Kaynakları İş alma, yerleştirme, eğitim, değerleme, terfi, ödül sistemleri ve personel planlama yöntemleri ile birlikte stratejik hedefleri gerçekleştirmede kullanılan teknik bir araç,Eğitim Çalışma fikrine hazırlama ve yaygın eğitimi profesyonel şekilde tanımlama,Politika İş gücü pazarının etkinliğini geliştirme, olarak tanımlanmıştır. Nuray Turan tarafından literatüre dayalı tanımda ise yetkinlik “Kişilik özellikleri, bilgi, beceri performans ve davranış gibi faktörler toplamının etkinliği” şeklinde tanımlanmıştır. Yukarıdaki tanımlar derlendiğinde ise kişinin yeteneklerini ve becerilerini belirli bir amaca dönük olarak kullanabilmesi olarak düşünülebilir. Yeterlilik Competence, Qualification Türk Dil Kurumu’na göre yeterlilik “Bir işi yapma gücünü sağlayan özel bilgi, ehliyet.”, “Görevini yetirme gücü, kifayet.” olarak tanımlanmıştır. İşletme sözlüğüne göre ise yeterlilik “sahip olunan belirli bir beceri ya da davranışta tutarlı olarak üstün performans sergileme ve bu performansın belirlenmiş veya genel kabul görmüş standartlara dayalı ölçümü olarak tanımlanmıştır. Nuray Turan’ın literatüre dayalı tanımı ise “yetenek, beceri ve yetkinlik kavramlarını kapsayan ve bu kavramların toplamından meydana gelen kavram” kavram olarak tanımlanmaktadır. Yeterlilik kavramına bakıldığında ise yetenek, beceri, yetkinliklerin tamamının bir hedef doğrultusunda kullanılması ve işe koşulması olarak tanımlanabilir. Kişinin bir konuda yeterlilik davranışı sergilemesi onun o konuda doğuştan gelen bir yeteneğe sahip olması ya da sonradan geliştirdiği bir yeteneğini aldığı eğitim ve gelişim faaliyetleriyle geliştirerek o konuda yetkin olması ve sonucunda da alanında uzman ve yeterli hale gelmesi olarak görülebilir. Kavram karmaşık gibi görünse de aslında doğuştan gelen yeteneklerin geliştirilerek anlamlı bir şekle dönüştürülmesi gibi olabilir. Örnek vermek gerekirse sesi çok güzel olan bir insan kendi kendine ya da aile ortamında şarkılar söyleyebilir ve insanların da beğenisini kazanabilir ancak bu yeteneğini doğru kullanmayı öğrenmesini, diyafram ve sesini kontrol edebilme becerisini, nota bilgisini edinmeden doğuştan sahip olduğu yetenek sadece yetenektir ve o kişi ulusal ya da uluslararası alanda müzik ya da vokal alanında yeterliliğe sahip değildir. Çalışma yaşamına özgü olarak hazırlanmış kavram tanımları Turan N., 2015-45 Yetenek Değişmekte olan çalışma koşullarında kişilerin sahip olması gereken, hem ulusal hem de uluslararası iş gücü piyasasında insan kaynakları alanının gerektirdiği şartlarda organizasyonların vizyon ve misyonuna hizmet edebilecek düzeyde niteliklere sahip olabilmek için potansiyellerin açığa çıkarılarak ve geliştirilerek sergilenmesi sağlanan dinamik bir Beceri ilgili iş/görev için kişiden beklenen beşeri, teknik ve sosyal organizasyon beklentilerini yüksek performans karşılayabilmeyi sağlayan kişinin ayırt edici nitelikleri ve kişisel özellikler İlgili iş için kişinin yeteneğinin, sahip olduğu bilgi, beceri ve yetkinliklerin göstergesidir. Kriz Kavramı Teorik olarak kriz, “beklenmeyen ve önceden sezilmeyen, hızlı bir şekilde cevap verilmesi ve yönetilmesi gereken, şirketin önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini amaç ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumu” olarak ifade edilmektedir Başka bir kriz kavramı ise bir işletmenin üst düzey hedeflerini tehdit eden, beklenilmeyen ve önceden sezilmeyen bir anda ortaya çıkarak, işletmenin mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını geçersiz kılan, yaşamını tehlikeye sokan ve ivedi veya hemen tepki gösterilmesini gerektiren, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek içinden çıkılması zor bir durum oluşturarak gerilim yaratan durumdur. Baran, 2006, s26, Gültekin ve Aba, 2011, 207. Örgütsel Anlamda Kriz Örgütün amaçlarını ve varlığı tehdit eden, örgütün risk önleyici önlemlerini yetersiz kılabilecek niletikte, örgütün ani tepkisini gerektiren beklenmedik ve hızlı değişikliklerin söz konusu olduğu, planlama ve karar mekanizmalarını olumsuz biçimde etkileyen, gerilimli bir durumdur.Demirtaş, 2000, s357 Genel ve özel anlamda kriz kavramını ele alacak olursak kriz örgütleri, devletleri, kişileri genellikle beklenmedik biçimde ve olumsuz yönde etkisi altına alan, panik havasını ortaya çıkartan, stresli ve kaotik bir süreç olarak karşımıza çıkmaktadır. Ülkede bir deprem olduğunda kişiler özel hayatlarında yakınlarıyla birlikte bir kriz yaşarken, depremin yaşandığı coğrafyada yer alan işletmeler organizasyon bazında bir kriz yaşarlar. Tüm bu süreçler yaşanırken ülke ya da bölge genelinde de devlet kriz yönetim masası oluşturarak tüm süreci bütüncül olarak yönetmek arzusundadır. Bu alanlarda kriz yönetimi ve kriz yöneticilerinin rolleri ve özellikleri birbirlerinde farklı olmaktadır. Kriz Yönetimi Kriz yönetimi, olası bir krizin engellenmesi için uyarı sinyallerinin belirlenerek, koruma ve önleme mekanizmalarının kurulması, mevcut bir krizin ortadan kaldırılması veya zararlarını en az düzeye indirebilecek önelmelerin belirlenmesi ve uygulanmasıdır Kriz yönetimi, işletmenin normal faaliyetlerini sürdürmesini sağlayarak, paydaşlarının kayıplarını minimize etmesi çerçevesinde yürüttüğü sistematik bir süreç olarak tanımlanmıştır. Pearson, Clair, 199863 Kriz Türleri Sucu’ya göreSucu, 2000, s22-23 işletmelerde en çok ortaya çıkan kriz türleri aşağıda sıralanmıştır. Karizmatik kişiliğe sahip olmayan bir tepe yöneticisinin, alt kademe yöneticilerine kendini kabul ettirememesi sonucu ortaya çıkan liderlik krizi,İşletmeyi kuran kişilerin yönetimi profesyonellere tek etmemesi, kurumsallaşmanın olmaması neticesinde ortaya çıkan özerklik krizi,İşletmenin büyümesi ile değişik birimlere yeterli yetkinin verilmemesi sonucu ortaya çıkan denetim krizi,Denetimin elden kaçmaması için yazışma ve rapolarma sisteminin genişletilmesi sonucunda ortaya çıkan bürokratik kriz,Birim ya da tepe yöneticisinin kendi iş yapabilme kapasitesini ve önemini ön plana çıkartabilmek için, bilimsel ya da kişsel çıkarlara göre karar alması sonucu ortaya çıkan çıkar çatışmaları krizi,Dış çevrenin sürekli değişmesi yanında yönetimin de başarısız olması durumunda ortaya çıkan stratejik kriz,İşletmenin işlevsel amaçlarına ulaşmada başarısız olması veya bu amaçlara ulaşılamama tehlikesinin varlığı durumunda ortaya çıkan işlevsel kriz,İşletmenin nakit gereksinimini karşılayabilecek şekilde kullanabileceği kaynakların olmaması durumunda ortaya çıkan likidite krizi. Ancak krizin türü ne olursa olsun, yönetim ilişkiler açısından kriz krizdir. Yönetici için önemli olan krizin türü değil, boyutudur. Üretim Faaliyeti Sürdüren Kuruluşların Genel Organizasyon Yapıları Şekil-2 Tipik bir işletmenin organizasyon şeması. Üretim faaliyeti sürdüren bir işletmenin klasik organizasyon şeması yapılanması şekilde yer almaktadır. Şekle göre sarı tonlu renkte olan yöneticiler üst düzey yönetici ya da üçüncü seviye yönetici, yeşil renkli olanlar orta düzey ya da ikinci seviye yönetici, kırmızı renkte olanlar ise giriş seviye yönetici ya da birince seviye yönetici ilk amir görevini üstlenmektedirler. Her seviye yöneticinin yönettiği insan kaynağının ortak özelliklerinin olmasının yanında bunları birbirinden ayıran özelliklerde bulunmaktadır. Ülkemizde yer alan işletmelerde birinci seviye yöneticiler ya kıdemli mavi yaka çalışanların arasından seçilmekte ya da organizasyonun yapısını tanımış 3-5 yıl tecrübeli genç mühendisler arasından seçilmektedirler. Bu durumda yönetilen ekibin yapısına göre çeşitli yönetsel sorunlar ya da çözümler ortaya çıkmaktadır. Orta düzey yöneticiler ise ya direk olarak göreve uygun biçimde dışardan alınırken ya da birinci seviye yöneticilerin terfi almalarıyla oluşmaktadır. Orta seviye yöneticiler çoğunlukla sadece beyaz yakalı çalışanların idaresinden sorumlu olmakla birlikte dolaylı bağlı olan mavi yakalı çalışanların da sorumlulukları onların üzerinde olabilmektedirler. Üst düzey yöneticiler de yine işletme dışından doğrudan alınabileceği gibi işletme içerisinde yer alan orta düzey yöneticilerin terfi etmelerinden de oluşabilmektedir. Kriz Sırasında Yöneticilerin Sahip Olması Gereken Yetenek, Beceri, Yetkinlik ve Yeterlilikler Bu çalışma yapılırken çeşitli kaynaklardan okuma yapılmış ve kaynaklarda iki tane beceri öne çıkmıştır. Kriz durumunda ortaya çıkan en önemli iki davranış etkili ve doğru iletişim ile dönüşümcü liderlik kavramı olmuştur. Liderlik ve yöneticilik kavramları arasındaki fark özellikle son ortaya çıkan bir kavram olmuştur ve yöneticilerin liderlik vasıfları onların ne kadar iyi yönetici oldukları ve yöneticilik yeterlilikleri ile doğru orantılı olduğu düşünülmüştür. Ayrıca çeşitli kademelerde yöneticilerin krizi yönetebilmesi için gerekli olan beceri ve yeterlilikler aşağıda sıralanmıştır. LiderlikEtkili İletişimÇatışma YönetimiRisk YönetimiProblem ÇözmeEtkili Karar VermeÇevik Karar Vermeİnsiyatif Alabilme ve KullanabilmeTakım YönetimiAnalitik DüşünmeÇok Boyutlu DüşünmeTeknolojik Bilgi Birikimi ve KullanabilmeKuşaklararası Diyalog KurabilmeBaskı ve Stres Altında ÇalışabilmeSoğukkanlılıkTarafsızlıkYaratıcılıkZaman YönetimiMüzakere ve Pazarlık Yönetimi Kriz türleri ve yönetici türleri başlıklarından da incelenebileceği gibi çeşitli kriz türlerinde ortaya çıkabilecek olan yetkinlikler farklılık gösterebilmektedir. Örneğin çalışan ilişkileri konusunda kriz yaşan birinci kademe yönetici ile ekonomik sorunlar yaşayan üçüncü kademe yöneticinin sahip olması gereken yetkinlikler farklı olmak durumundadır. Yukarıdaki yetkinlikler genel olarak yumuşak beceriler soft skills olarak sınıflanan ve ortak olarak her durumda kullanılabilmesi düşünülen becerilerdir. Birinci kademe yöneticilerin daha çok baskı ve stres altında çalışabilme, tarafsızlık, çatışma yönetimi, analitik düşünme gibi becerileri ön plana çıkarken, daha üst düzey yöneticilerde liderlik, insiyatif alma, risk yönetimi, çevik karar verme gibi becerileri ön plana çıkmaktadır. Özel olarak senaryo durumları ve kuruluşlar incelendiğinde daha verimli sonuçlar elde edileceğini tahmin ediyorum. Kaynakça Çalışma Yaşamında YETENEK, BECERİ, YETKİNLİK, YETERLİLİK, Turan Nuray, 2015, NobelYetenek Yönetimi, Akar Filiz, 2015, İmgeYetenek Yönetimi, Harvard Business Review, 2008, MessKüçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Kriz Yönetimi Şanlıurfa Örneği, Gültekin Nihat, Aba Emel, Girişimcilik ve Kalkınma Dergisi 62Kriz Yönetimi, Demirtaş Hasan, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Sayı 2Kriz Yönetiminde Vaka Çalışmaları, Caponigrao R. Jeffrey, İletişim Fakültesi Dergisi, 2000 yılıKriz Yönetiminde Liderlik Kavramının Önemi, Tuğcu Tankut Şule, Selçuk İletişim,3,2,2004Kriz Yönetiminde Dönüşümcü Liderin Rolü, Canöz Kadir, Öndoğan Gedilçi Ayşe, e-GİFDER, Mart 2015

başarılı ve başarısız kriz yönetimi örnekleri